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一般国企人力资源管理系统的功能有哪些？
用人机制改革也是国企改革提升活力与效率的关键环节，国企人力资源管理转型变革在国企改革中承担着重要使命，国企人力资源管理系统也开始被很多企业所选择。
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一般国企人力资源管理系统的功能有哪些呢？
国企人力资源管理系统功能模块包括有核心人事、组织管控、干部管理、干部任免、民主测评、薪资管理、 *** 配置、绩效考核、职称评审**、智能汇报、学习平台。
民主测评
红海eHR致力于以科技赋能HR全业务场景，打破传统人力资源管理各模块的数据割裂，业务难以闭环的局限，整合企业HR部门分散的业务模块，实现人员招募、组织管理、流程设计、假勤管理、薪酬绩效、人才发展，所有业务模块的数据互通，智能联动，从组织到员工全模块功能实现业务一体化闭环运营。
如何给技术人员做绩效考核标准
技术人员绩效考核步骤：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
2、选择业绩评价工具
3、完善工作业绩标准
4、推崇计划管理
5、注意督促检查
二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
2、分析和解决问题的能力
3、市场意识
4、谈判能力
5、组织才能
三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩
具体如下：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，对技术人员进行业绩考核之一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到更佳结合。
2、选择业绩评价工具
对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。
3、完善工作业绩标准
为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。
4、推崇计划管理
计划管理是保证技术人员的业绩符合企业目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划 *** ，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。
5、注意督促检查
技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。
二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。
2、分析和解决问题的能力
同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的 *** 简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。
3、市场意识
企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。
4、谈判能力
技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算更好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。
5、组织才能
企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。
三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩
对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。
企业绩效考核
企业的绩效考核怎么做?什么是企业的绩效考核?来看看下面我为你带来的企业绩效考核吧，这其中也许就有你需要的。
什么是绩效考核
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的 *** ，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是 企业管理 强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
绩效考核的起源
绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的 *** ，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动绩效考核与职称评审的智能化了英国文官的积极性，从而大大提高了 *** 行政管理的科学性，增强了 *** 的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了 经验 和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高 *** 工作效率的中心环节。各级 *** 机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
公司绩效考核办法
绩 效 考 核 办 法
为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。
之一章 总则
之一条 目的
1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。
2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。
4、促进主管与员工之间的了解。
第二条 适用范围
1、适用于各项目部工作人员
2、适用于机关工作人员
3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法
第三条 考核依据
根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。
第四条 考核原则
考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
第五条 考核等级划分
等级划分 参考分数 百分比(上限)
一等 90 10
二等 85 20
三等 80 40
四等 75 20
五等 70 10
第二章 考核方式 ***
第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法[详见绩效考核表1-6]，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下绩效考核与职称评审的智能化：
层次类别适用考核表考核
时间考核
周期
高层
管理副总表一年末年度
项目经理表二年末年度
中层
管理机关业务主管表三年末年度
机关职员表四年末年度
项目副总、总工表五项目结束或年末项目或年度
项目管理人员表五项目结束或年末项目
项目技术人员表五项目结束或年末项目
基层
操作一般员工表六项目结束项目结束或工作任务 结 束
第七条、考核程序
1、向所属员工宣传考核的目的、意义和做法，特别应让考核人与受考核人了解。
2、采取先基层后中层，逐级考核的方式，项目部工作人员(除项目经理)在项目结束或工作任务结束时，由其上级直属主管逐级填写绩效考核表。机关人员则在年度末统一组织年度绩效考核。所谓直属主管是指员工所在基层项目部的班组长、技术主管及项目经理、部门经理等直线人员。
3、评审委员会评审绩效考核与职称评审的智能化：由员工各单位主管对员工的考绩进行考评以后，应送评审委员会进行一一复核评审，评审委员会主要对员工的考核进行复核，使员工的考核更加公平、公正。
4、主管核定：公司主管领导有最后决定权。如对评审委员会的考核决议有异议，可以交还评审委员会复议。
5、考核反馈：将考核结果反馈给员工，如对考核的结果有异议，或认为不可接受的话，可以书面申辩理由，列举事实，向评审委员会提出复审要求，若经评审委员会调查、讨论后，认为无须改变原考核决议的话，可呈主管核定后维持原议;若认为申请复核者有理由，则请主管核定后，改变原考核决议;若反映意见较为集中，则追究其直属主管责任。
6、考核结果存档：考核结果书面说明正本由人事部门保存至个人绩效档案，复印本由编制所在单位保管。
第三章 考核结果的运用
第八条 考核结果作为晋升工资或项目结束时发放奖金的依据。
具体办法由各项目部根据事实情况自行拟定。
第九条 考核结果作为晋升、调职、职称评聘的依据。
考核结果四等(含)以下的，取消其当年的职称评聘(包括工人 *** )资格。
连续两次考核一等的，评聘技术职称时优先考虑。
第十条 作为上岗的依据
绩效评定有一次为四等的人员回培训中心待岗至少半年，绩效评定连续两次为四等或一次为五等的人员回培训中心待岗。
第十一条 作为安排员工参加公费学历学习、培训的依据。
绩效评定二等(含)以上的优先安排公费学历学习、培训，以提高和更新科技和 管理知识 。
第十二条 作为评先、评优的依据
绩效评定二等(含)以上的年底作为评先、评优的根据。
此办法下发后， 其它 绩效考核表同时废止。
以上就是我为大家提供的企业绩效考核，希望大家能够喜欢!
量化评分模式在专业技术职称评审工作中的运用
量化评分模式在专业技术职称评审工作中的运用是我为大家推荐的论文范文，欢迎阅读。
摘要:本文总结了医院近几年在职称评审工作中运用量化评分模式的具体做法，对量化评分模式在职称评审工作中作用、存在的问题进行了分析探讨。
最后得出结论：量化考评体系的核心就是考核指标的制定，考核指标应结合医院整体发展目标，针对卫生专业技术职务评聘的特点，应进一步完善评价指标和聘用机制，从而对医院整体水平提升起到积极作用。
关键词：量化评分 专业技术 职称评审
卫生专业技术职务是医疗卫生人才专业技术能力、科研业绩和临床医疗水平的标志，也是评价、激励医疗技术人员成才的重要手段之一。
卫生技术职务评聘标准对广大医务工作者工作价值观和专业技术能力的发展具有重要的导向作用，能增强专业技术人员的责任感，激励专业技术人员的进取精神，对医院发现人才、促进人才成长、稳定人才队伍、提高医院综合竞争力和促进卫生事业的发展，具有很大的推动作用。
为认真有序开展专业技术职称评聘工作，我院根据专业技术职称评审标准，结合工作实际，在总结多年经验的基础上制订出了晋升专业职称资格量化考核表并实践运行三年。
现就我院量化评分模式在专业技术职称评审工作中的运用、机制现状及存在的问题进行分析探讨。
一、量化考核指标体系的建立
随着近年来医院各项业务突飞猛进的发展，加大了对博士、硕士高学历专业技术人员的引进，加之鼓励在职学历教育，医院专业技术人员的学历层次有了较大的提高。
学历的提高使职称晋升年限缩短，从而使符合聘任条件的人员增多与指标空额的矛盾逐年递增。
晋升职称能否做到客观公正，除直接关系到应聘人员工资福利等切身利益，还影响到广大专业技术人员的积极性、创造性及医院正常的医疗秩序和人际关系。
2007年在院领导的指导下，本着积极稳妥的原则，对我院职称评审工作进行了改革。
针对医院现行的专业技术职务聘任中存在的问题，通过整理现有聘任资料，借鉴其它医院实例，选取符合北京市职改文件规定的任职条件的评价指标，与业务主管部门讨论制定量化评价指标，并提交院高评委会上进行讨论，筛选出有效、可行指标，并计算出每项指标的加权总分值，确定指标权重。
经过深入细致的调查，充分酝酿，反复测算，几经修改，建立了一套以职业道德、科研教学、临床技能等为主要内容的量化评分体系，经过3年的运行，取得了较为满意的效果。
二、量化考核指标具体内容及评分细则
1.基本情况10分。
之一，学历计分。
博士后出站人员4分，博士研究生毕业3.5分，取得博士学位证书的3分，硕士毕业研究生2.5分，取得硕士学位证书2分，本科1.5分，大普及专科1分，中专0.5分。
第二，工作年限计分。
从事本专业工作年限20年(4)，每年0.2分，更高4分。
第三，专业技术职务年限计分。
聘任现专业技术职务年限10年(2)，每年0.2分，更高2分。
2.论文水平5分。
任现职期间，编写著作及发表论文(更高5分);SCI发表5分;在中华期刊发表1篇论文为1.5分;在核心期间发表1篇论文为1分;著作主编为1分;省市期刊发表论文0.5分(论文指之一作者，不含综述、个案、摘要)。
3.本专业工作经历5分。
任现职期间平均每年参加临床工作50周5分。
每周0.1分，更高5分。
(平均每年不少于35周)。
4.本专业工作业绩60分。
本专业的重要诊断技术及业绩水平：⑴申报的专业属医院重点发展学科，能全面掌握本专业技能，能独立诊治本专业的疑难病例及独立开展相关业务，在专业学科内具有一定的影响力，55-60分;⑵能较全面地掌握本专业，能独立完成本专业的疑难病例，在科内担任业务指导工作，45-54分;⑶业务水平较好，能在上级指导下完成专业的疑难病例，35-44分;⑷业务水平一般，能在上级指导及协助下完成本专业的疑难病例，25-34分。
5.教育7分。
承担下级医师、进修医师的带教指导工作1分。
每年为进修医师讲授专题课三次以上3分、3次2分、1-2次1分。
取得规定的继续教育学分，3分。
6.承担科研项目或科研成果8分。
国家级项目负责人8分，
之一主要成员7分，第二主要成员5分，第三主要成员4分;国家级项目主要合作单位之一成员7分，第二成员4分，第三成员3分;市级项目负责人6分，之一主要成员4分，第二主要成员3分，第三成员2分;市级项目主要合作单位之一成员5分，第二成员4分;区级项目负责人4分，之一主要成员3分，第二主要成员1分;院级项目负责人3分，之一主要成员2分。
(注：如期间项目负责人更换，负责人及成员得分减半);省部级一等奖8分，二等6分，三等奖4分;市区级一等奖7分，二等5分，三等3分;院级一等奖5分，二等3分，三等2分;之一完成人以外完成者分数=分值-排名+1。
7.考核2分。
以任现职以来的年度工作考核为准，年度考核合格计1分，每一年度考核优秀加0.2分，但总计不超过2分。
8.医德医风3分。
现职期间无纠纷、投诉、差错3分，发生一起扣1分(经主管部门核实备案确为责任人)。
三、考核指标体系的.运用
我院在专业技术职务聘任上采取量化计分法已有三年，取得了较为满意的效果。
它以客观标准为依据，全面公正评价个人成绩，避免了凭主观印象投票的不合理现象，避免了人为因素，增加了工作透明度，使聘任标准有据可依，便于群众监督，对应聘人员起到良好的激励作用。
这一 *** ，让专业技术人员看到命运掌握在自己手中，努力就会有回报，医院内形成一种比、学、赶、超的良性竞争氛围，各学科发展的内动力被激发出来。
普遍认为对个人业绩等进行规范化计分，导向性强，根据分值排出顺序，结果一目了然，自己为什么没评上心中十分明了，并且心悦诚服，只有努力工作，积极创造条件争取来年再上。
明确的考核要素对员工的价值观和行为有极大的导向作用，是医院发展中的潜动力。
三年间，我院开展的新技术新项目121项，其中国家级课题10项，北京市重点攻关项目29项，区级医学科研基金立项8项。
全院科研气氛浓厚，成果喜人。
四、存在的问题
之一，通过三年的实践发现，在取得显著成绩的同时，也出现了许多问题。
评价指标不合理，重硬件轻软件。
申报条件中的硬件是指学历、任现职时间、外语和计算机水平、论文发表数和SCI、MEDLINE、EI收录情况，科研课题、专利发明、获奖情况等，这些硬件是可以量化，也容易操作的指标。
而诊疗质量、工作业绩、创新能力等不容易量化也不能进行有效评估的指标，只是交到评审委员会上进行主观评分。
在评审实际操作中，概念性指标偏多，刚性指标偏少，导致评审过程中出现重论文、轻实践，重学历、轻能力，重资历、轻实绩的评价导向。
不加强临床业绩的考核，容易造成卫生技术人员急功近利，不安心临床工作，把重点放在做科研、写SCI 论文上。
而我院是一所二级专科临床医院，其结果会直接影响医院的医疗质量。
第二，一些人在获得高级职称后，便失去了动力，享受着高待遇但作为不大或无所作为，这在医院正高职称的人员中表现尤为突出。
据统计，个别正高职人员在聘任后的5年中，未发表过一篇论文，导致公平竞争原则的扭曲，不利于医院医疗工作的进一步发展。
五、对策
之一，尽快推行全员绩效考核体系，借助信息系统，明确各岗位考核指标及要求，可为专业技术职称评审提供可靠的依据,提高评审工作质量及客观性,保证评审工作公正、公开、公平性。
第二，量化评分指标在实施的过程中应不断修订，应结合医院整体发展目标及工作重点，每隔几年将各指标内容进一步细化和量化。
量化指标的制定是一个持续的沟通过程，这个过程是通过临床一线工作人员和上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。
如果运用得当，对临床工作人员和医院的发展都会起到至关重要的作用。
第三，结合党务部门的个人职业道德档案，改变对个人职业道德、工作态度等的模糊评价，多部门联手，实现从软指标管理到硬指标管理的转变，这必将促进职工爱岗敬业，促进医疗服务质量的提高。
第四，必须结合人事岗位设置改革，加强岗位管理，严格岗位制度考核，合理规划，与岗位考核相结合，建立聘期和聘后岗位目标管理的长效机制，不但能使人事分配制度中的岗位工资落实到实处，还能起到卫生技术人员重视日常医疗工作、在点滴之中努力积累业绩的良好导向。
第五，卫生专业技术职务评聘机制日渐走向成熟和完善，能促进医院专业技术人才的结构更趋向合理，人力资源得到更好地配置和利用，同时促使广大专业技术人员在压力下产生动力，极大地激发和调动他们的积极性和工作潜能，推动医院各项事业的快速发展。
参考文献：
[1]洪玉凤.关于我院职称聘任的现状分析与改进的建议.现代医院管理,2008,25(8):41-43
[2]周燕霞,彭云.卫生高级专业技术职称聘任实行量化考核的探讨.现代医院管理杂志,2009,8(4)
[3]张丽霞,张五洲,蒋时红.职称评审中实行量化标准的思考.河南中医学院学报,2003,18(3):1-2
[4]罗琳,梁旭.卫生专业技术职务评聘指标及机制研究.中国循证医学杂志,2010,10(5):631-633
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